Monthly Archives

september 2019

Die Wende

By | Overig | No Comments

Allemachtig. Zelden zo’n beklemmende Netflix serie gekeken als Weissensee. Elke avond hingen mijn vrouw en ik verslaafd aan de buis om ons portie Oost-Duitse misère op te snuiven.

Weissensee portretteert twee elkaar bekampende families. Waar voor de een de Muur een obstakel naar vrijheid is, is die voor de ander een veilige grens die zekerheid markeert. Wat een beroering levert dat op, als uiteindelijk die betonnen wal aan diggelen gaat.

Die Wende, de hereniging van beide Duitslanden, vinden we ook terug in de leerweg. Vreemd dat ik dat nooit heb gezien. Van het ‘ik’ naar het ‘wij’ is verreweg de belangrijkste stap en ’s mens ontwikkeling.

De Muur kun je heel precies traceren. Die scheidslijn ligt exact tussen de kern en de seniorfase in. Of wat we tegenwoordig Volleerd en Buitengewoon volleerd (BVL) zijn gaan noemen. Wie die muur tussen beide stadia passeert, ervaart vrijheid, meesterschap en broederschap tegelijkertijd. Een gevoel van onkwetsbaarheid ook. Echt je gaat het meemaken!

Wat is dit dan, die verlichte staat van senioriteit?

In mijn boek Agile Belonen geef ik een opsomming van de belangrijkste kenmerken: helicopterview, integraliteit, focus, altruïsme en niet langer one of the guys willen zijn, maar je tegenover het team durven plaatsen. Edoch, ik miste het allerbelangrijkste: die Wende.

Die Wende is niet langer problemen neerleggen bij een ander, maar zelf de belangrijkste interventies doen. Die Wende is jouw team meenemen naar het ‘next level’.

Die Wende is je nek gaan uitsteken, omdat het grotere belang – jouw bedrijf – daar baat bij heeft. En niet alleen jijzelf. Die Wende is het collectief perspectief als uitgangput gebruiken voor de besluiten die jij neemt.

Ik heb altijd gezegd dat slechts 20-30 procent van het personeel door die betonnen muur heen breekt en senior wordt. Nu, vele projecten later, constateer ik dat dit percentage veel lager ligt. Hooguit 15 procent.

Mijn stelling is daarom dat de grote aantallen ‘DDR’ers’ in organisaties, het grootste leiderschapsprobleem vormen van deze tijd. Medewerkers en leidinggevenden die in onvrijheid leven, afhankelijk blijven van anderen, hun eigen ik laten prevaleren boven dat van het collectief.

En geen trainer die zich daarop richt…

Werk ze,

Rolf Baarda

Mythe doorgeprikt

By | Overig | No Comments

Wat een lulkoek. Mensen zouden niet in hokjes zijn te plaatsen. Onzin. En nog erger, we papagaaien elkaar lekker na, zodat iedereen denkt dat het nog waar is ook. Nou, niet dus.

In dienst van mijn opdrachtgevers plaats ik mensen al dertig jaar in hokjes. Goed, dat heten dan geen hokjes maar salarisschalen, maar toch. Wie in salarisschaal 4 zit moet van goeden huize komen om promotie te maken naar 5.

Ik weet overigens wel wie die idioterie rondbazuint dat wij niet te segmenteren zijn. Psychologen. Die lui duiken diep in je ziel en ontwaren dan allerlei unieke karaktereigenschappen, persoonlijkheidskenmerken en drijfveren.

Maar, als uiteindelijk die mentale experts hun kop weer boven water steken, ben je toch wat minder uniek dat het onder water leek. Je bent blauw of rood, of geel met een vleugje groen. Ik bedoel maar, inmiddels verstaan ook psychologen de kunst om hun wetenschap voor de meute behapbaar te maken. Lees: mensen in hokjes te duwen.

Zit ik nu hier mijn eigen belangen te verdedigen?

Nee, ik denk dat je het zo moet zien. Onder water zijn we allemaal uniek. De meetinstrumenten die dat zichtbaar maken zijn – als het goed is – wetenschappelijk getoetst, zodat zij ook daadwerkelijk iets zeggen over ’s mens uniciteit.

Boven water hebben we de consultancy-modellen. Zoals ook ons rollenmodel dat is. Die modellen zijn niet wetenschappelijk en moeten ook niet als zodanig worden beoordeeld. Zij hebben alleen tot doel om de complexe wereld onder water voor het oog duidelijk zichtbaar te maken, zodat we ermee kunnen managen.

Pas als blijkt dat een dergelijk concept niet klopt, foute uitkomsten geeft of niet meer tot de verbeelding spreekt, dan heeft het zijn geldigheid verloren. Dit geldt ook voor Model Baarda. Tot die tijd kun je je voordeel ermee doen.

Werk ze,

Rolf Baarda

HRM nog geen vak zoals geneeskunde dat is

By | Overig | No Comments

Vroeger werd bij ons hun huisblad Arts & Auto bezorgd. Daarin steevast een autotest van een betere middenklasse wagen, een reistip naar onbezorgder orden en een fotowedstrijd waaraan ik altijd meedeed maar nooit wat won. Kortom, Arts & Auto was een fraai statussymbool, lekker leesbaar, goede lectuur voor op het toilet.

Sinds 2018 kent de Vereniging van Artsen Automobilisten (VvAA), het bedrijf achter dit blad, een nieuwe belonings – en beoordelingssystematiek, lees ik in PW. Het heet ‘Samen Werken & Samen Waarderen’. Medewerkers maken een Persoonlijk Groeiplan en kunnen vervolgens, aan de hand van de ontwikkeling die zij hebben laten zien en de waarde die zij toevoegen aan de organisatie, een beargumenteerd voorstel doen voor een salarisaanpassing. ‘Wat kan en ben je meer dan vorig jaar of twee jaar geleden? Een soort heronderhandeling van het salaris’, aldus de opgetogen afdeling HR.

In kalibratiesessies sparren de leidinggevenden van VvAA ieder kwartaal over de groeiplannen en salarisvoorstellen van medewerkers en bespreken zij wat zij iemand op dat moment waard vinden voor de organisatie en hun klanten. In deze sessies blijkt dat sommige collega’s een stevig salarisvoorstel durven neer te leggen en in hun verwachtingen getemperd moeten worden. Voor anderen is het juist weer lastig om voor zichzelf op te komen. ‘Het is mooi om te zien dat zij van het management dan juist een duwtje in de rug krijgen, bijvoorbeeld in de vorm van een hogere beloning dan waar zij om vragen’.

Ik moet ineens denken aan die vrouw die bij haar huisarts op bezoekt komt en vraagt hoelang zij nog te leven heeft. ‘Die vraag wilde ik eerst aan u stellen’, antwoordt de arts, ‘hoe lang denkt u zelf nog te zullen leven?’

‘Maar dokter, daar heeft u toch voor doorgeleerd?’ vraagt de vrouw vertwijfeld. Helaas houdt de arts voet bij stuk. ‘Eerst u, dan ik’.

Sinds de proeven van Milgram weten we dat nog langer weerstand bieden aan een autoriteit zinloos is. De vrouw denkt daarom diep na en zegt: ‘Toch zeker tot april, dan kan ik de geboorte van mijn eerste kleinkind nog meemaken. Wat zou dat mooi zijn!’

De arts schudt meewarig zijn hoofd. ‘Mevrouwtje toch, nu overschat u uw mogelijkheden toch echt. Hou er rekening mee dat het voor u veel eerder einde oefening is.’

De vrouw kijkt bedremmeld naar de grond. Ze durft zich duidelijk geen tweede keer uit te spreken over haar naderende dood. “Kom op, u weet het best,’ moedigt de arts haar aan, ‘haal eens diep adem en noem mij een termijn. Ik zal u er niet op vastpinnen.’

De vrouw doet wat haar is opgedragen en stamelt nauwelijks hoorbaar: ‘Drie weken, ehh misschien vier?’

‘Hahaha, lacht de dokter, ‘dat is weer van een bescheidenheid waar je in het leven niet heel ver mee komt. Ik zeg drie maanden, korter zou mij absoluut verbazen.’

Ik bedoel, beste lezers, je laat je medewerkers toch niet raden naar het loon waar zij recht op hebben? Als HRM’er moet je weten hoe het salaris zich verhoudt tot ieders toegevoegde waarde. Niet jouw personeel!

Overigens, waarom dat circus iedere drie maanden herhaald? Hoe denkt men bij de VvAA wat dit doet met de motivatie, gaan we die zo niet heel extrinsiek stimuleren?

En straks, als het economisch wat slechter gaat, blijft men bij de VvAA dan nog steeds volop in toegevoegde waarde groeien, of staat men dan plotsklaps helemaal stil, omdat groeien geen rooie meer schuift?

Zullen we van HRM eens een echt vak maken, net zoals geneeskunde dat is?

Werk ze,

Rolf Baarda

Een enge gedachte

By | Overig | No Comments

‘Meneer Baarda, wat kan ik voor u betekenen?’ Goud, zo’n welkom van Jeroen, mijn fietsenreparateur. En o zo simpel. Hij noemt mijn naam en ik voel mij zijn vriend. Want zo beleef ik dat. Bij die man kom ik terug. Geheid. Vooropgesteld dat hij zijn vak verstaat.

In hun boek The Human Brand maken Chris Malone en Susan Fiske duidelijk hoe dit fenomeen werkt. En wat je er mee kunt, voor jezelf en voor je bedrijf. Buitengewoon interessant. Maar ook een beetje eng.

Heel vroeger, stellen zij, hebben wij mensen leren ruilen, zodat we niet langer alles zelf hoefden te doen. Eieren voor aardappels bijvoorbeeld, want de een had kippen en de ander een stuk land.

Maar behalve ruilen moesten wij destijds nog iets anders leren, want zonder dat ging de deal niet door. We moesten elkaar leren vertrouwen. Knollen voor citroenen verkopen, dat kan natuurlijk niet.

Dat vertrouwen, vonden Malone en Fiske uit, is altijd en nog steeds gebaseerd op twee variabelen: warmte en deskundigheid.

Warmte is het vermogen om klanten te laten voelen dat je hen wilt helpen, ten koste van je eigen belang. Warmte heeft iets altruïstisch. Het is de wil om voor anderen van betekenis te zijn. Belangeloos. Warmte is extern gericht en betaalt zich terug in loyaliteit. Door het geven van warmte komen klanten nog eens terug.

Daarentegen is deskundigheid intern gericht. Het heeft te maken met het ‘kunnen’: het vermogen om van toegevoegde waarde te zijn. Deskundigheid heeft ermee te maken hoe wij willen dat anderen kijken naar onszelf.

Wat maakt het onderzoek van Malone en Fiske nu zo opmerkelijk?

Beide wetenschappers ontdekten dat wij bedrijven op identieke wijze zijn gaan raten als wij doen met individuen. Ook nu weer zijn het dezelfde twee variabelen die ertoe doen: warmte en deskundigheid.

En misschien een nog wel frappantere conclusie: klanten verklaren ervaringen met individuele medewerkers van toepassing op het hele bedrijf! Jeroen is niet alleen een geweldige monteur, nee Van Kessel Fietsen is een topbedrijf.

Kortom, elk klantcontact is bepalend voor het beeld dat de men heeft van jouw onderneming als geheel. Best een enge gedachte, toch?

Werk ze,

Rolf Baarda

Wat zijn de belangrijkste oorzaken van stress en burn

By | Overig | No Comments

Nu effe niet

Wat zijn de belangrijkste oorzaken van stress en burn-out? Volgens artsen en psychologen komen die hierdoor:

  • Mensen willen te veel
  • Hoge werkdruk
  • Geen acceptatie van tegenslag en ongeluk

‘Neem daarom de tijd om op te laden en doe waar je energie van krijgt’, zegt bedrijfsarts Willem van Rhenen.

Makkelijk gezegd, moeilijk gedaan.

Ik hoor mijzelf tegen jou al zeggen: ‘nee jôh, nu effe niet. Zit net in de tuin m’n batterijen bij te vullen. Energiedipje, je kent het wel. Kom morgen maar terug.’ Waarop ik morgen prompt niets en nooit meer wat van je hoor. Nee, wij kunnen ons weinig vrijheden permitteren, daar zijn we veel te afhankelijk voor.

Ik denk dus dat we de discussie over stress en burn-out wat fundamenteler moeten voeren. We gaan het niet langer hebben over ‘hoe halen we het maximale uit ons zelf’, wat veel talentmanagers propageren, want dat leidt bijna onherroepelijk tot overvraging, maar over: wat zit er maximaal in? Ik bedoel, voordat we onze talenten gaan ontplooien, zullen we eerst onze begrenzingen moeten leren kennen. Anders ga je er geheid overheen!

Ik noem maar wat elementaire zaken: een Allrounder wil graag praktische, dagelijkse zaken doen, maar is niet in de wieg gelegd om methodische analyses te maken. Een Vakspecialist zoekt zijn zekerheden in duidelijke specificaties, waaraan de projectresultaten moeten voldoen. Anders bungelt hij, en da’s bepaald niet leuk. Op hun beurt kunnen Professionals die specs leveren (en een beetje politieke context maakt het werk er alleen maar gaver op), maar horen graag van anderen weer met welke methoden of systemen dat moet gebeuren, omdat het fundamenteel strategisch denken voor hen niet is weggelegd.

Zo zijn er meer begrenzingen bekend van ons cognitief vermogen, het perspectief dat wij kunnen overzien voor het nemen van verstandige besluiten. Het gebied dat onze comfortzone is.

Blijf in die zone, is mijn advies, nu eens lekker hangen. Wat men daar ook van zegt. Doen waar je goed in bent, altijd kapitein op je eigen schip. Niet om stil te zitten, maar om je in vrijheid te bewegen. Lekker hoor: maximale waardering, geen stress laat staan een burn-out.

Werk ze, Rolf Baarda