Monthly Archives

maart 2018

4 of 5, 6, 7 of 10 puntenschaal voor beoordelen?

By | Beoordeling | No Comments

Twee jaar geleden stapte het UWV over van een vierpuntsschaal naar een zespuntsschaal op het beoordelingsformulier. Het systeem moest zo nieuw leven in worden geblazen, wat naar het oordeel van het UWV hard nodig was. Teveel ‘goeds’ wees volgens de leiding op motivatiegebrek bij managers wat nog eens in de hand werd gewerkt door te weinig keuzemogelijkheden om tussen medewerkers te discrimineren.

Van vier naar zes punten. Het moet een aardverschuiving zijn geweest, het UWV en haar mensen een beetje kennende. Inderdaad bleek dit ook net iets teveel gevraagd. Na tussenkomst van de ondernemingsraad werd de vierpuntsschaal weer ingevoerd.

Maar raakt een keuze tussen vier of zes punten wel de kern?

De vraag stellen is hem beantwoorden. Mensen die het kunnen weten zeggen dat 20 procent van de leidinggevenden geen beoordelingsgesprek kan of wil voeren, 20 procent dat heel graag en goed doet en 60 procent dit doet omdat het moet. En die verdeling blijft constant, of je nu een vier, vijf, zes, zeven of tienpuntsschaal hanteert. Wil je iets aan die verdeling doen, dan moet je terug naar het ‘waarom’ en het ‘hoe’ van beoordelen.

Waarom beoordelen? De reden is evolutionair bepaald. Wij mensen zijn sociale wezens en vinden het heel belangrijk hoe de leider van de groep over ons denkt. Is dat positief, dan voelen we ons veilig en anders niet. Een goede beoordeling is daarom een waardering die overeenstemt met ons zelfbeeld. Dat geeft zelfvertrouwen. Daar kunnen we mee vooruit. Een manager moet dit weten en zijn verantwoordelijkheid hierin nemen. Zo simpel is dat.

Hoe beoordelen?

Als de essentie van beoordelen is het waarderen van toegevoegde waarde aan het team, waarom zouden we ons daar dan niet op concentreren? Ik bedoel, als we eens gaan meten wat iemand heeft bijgeleerd ten bate van zijn team, sluiten we dan niet veel beter aan op de essentie van waarderen dan de bekende kwalificaties ‘goed’ of ‘onvoldoende’?

De dimensies, die ik in dit kader meet zijn:

  • Kennis: Heeft mijn medewerker verstand van zaken?
  • Meesterschap: Heeft mijn medewerker vat op het probleem?
  • Samenwerken: Kan mijn medewerker inspelen op de behoeftes van anderen om zijn doel te bereiken?
  • Autonomie: Benut mijn medewerker zijn of haar talent?
  • Accountability: Voelt mijn medewerker zich verantwoordelijk voor het eindresultaat?

Probeer die vijf dimensies te operationaliseren door die te koppelen aan waarneembaar gedrag. Gedrag waaraan je de progressie kunt afmeten. Bijvoorbeeld: laat zien zich probleemeigenaar te voelen (‘accountability’), is daadkrachtig in zijn optreden (‘autonomie’). Vergeet daarbij niet verschil te maken in functieniveaus. Want ‘samenwerken’ is voor een manager natuurlijk heel iets anders dan voor een medewerker in het magazijn.

Daarna volgt pas het ‘wat’. En of je dan een drie, vier, vijf zes, zeven of een tienpuntsschaal neemt, maakt mij persoonlijk dan niet zoveel meer uit.

Rolf Baarda

Hamers

By | Overig | No Comments

Heel Nederland staat op z’n kop. Ralph Hamers, CEO van ons oranje, de ING, mag in één klap 57 procent meer salaris bijschrijven op zijn wellicht toch al goedgevulde bankrekening.

Hoe schril stak dit niet af tegen de 1,7 procent salarisverhoging voor de rest van het personeel. Schandelijk!

Want waren wij niet degenen die de ING en andere banken hielpen om met onze belastingcenten er bovenop te komen toen het eventjes heel slecht met hen ging?

Dat Hamers op Jupiler League-niveau werd betaald, terwijl hij op eredivisie niveau speelt, zoals president-commissaris Jeroen van der Veer ter verdediging aanvoerde, is in menig krant al afgedaan als een vergelijking die zo krom is als een hoepel.

Al was het alleen al omdat de verdiensten van die sterren in concrete bijdragen zijn aan te geven, zoals het aantal goals en assists.

In tegenstelling tot de verdiensten van ceo’s, omdat al lang en breed is aangetoond dat tussen bedrijfsresultaten en de hoogte van salarissen geen enkel logisch verband bestaat.

De Vlaamse Vlerick Business School becijferde zelfs dat de best renderende bedrijven geleid worden door de laagst betaalde ceo’s.

Ook voor bonussen en de loonkloof tussen bestuur en de werkvloer gold: hoe bescheidener, des te beter de resultaten van de onderneming.

Dat is interessant!

Gaat een bedrijf beter presteren als zij aan inkomsten nivellering doet?

Of is een bedrijfscultuur waarbij inkomstennivellering vanzelfsprekend is, ondernemender en duurzamer succesvol dan de concurrentie dat is?

Inderdaad, dit laatste is het geval.

Een Zeus-cultuur, zoals Charles Handy die beschrijft in zijn door mij al jaren aangehaalde cultuur-typologie, is vaak de sleutel voor duurzaam succes.

Zeus drijft op principes waar niet van afgeweken wordt, charismatisch leiderschap, passie en broederschap.

Vooral bij het laatste hoort als een egalitair beloningssysteem.

Als vanzelfsprekend.

Kortom, eredivisionist of niet, gevreesd moet worden dat ING met dit beloningsbeleid degradatie nauwelijks nog ontlopen kan.

 

Rolf Baarda

Gaat een bedrijf beter presteren als zij aan inkomsten nivellering doet?

By | Overig | No Comments

Heel Nederland staat op z’n kop. Ralph Hamers, CEO van ons oranje, de ING, mag in één klap 57 procent meer salaris bijschrijven op zijn wellicht toch al goedgevulde bankrekening.

Hoe schril stak dit niet af tegen de 1,7 procent salarisverhoging voor de rest van het personeel. Schandelijk!

Want waren wij niet degenen die de ING en andere banken hielpen om met onze belastingcenten er bovenop te komen toen het eventjes heel slecht met hen ging?

Dat Hamers op Jupiler League-niveau werd betaald, terwijl hij op eredivisie niveau speelt, zoals president-commissaris Jeroen van der Veer ter verdediging aanvoerde, is in menig krant al afgedaan als een vergelijking die zo krom is als een hoepel.

Al was het alleen al omdat de verdiensten van die sterren in concrete bijdragen zijn aan te geven, zoals het aantal goals en assists.

In tegenstelling tot de verdiensten van ceo’s, omdat al lang en breed is aangetoond dat tussen bedrijfsresultaten en de hoogte van salarissen geen enkel logisch verband bestaat.

De Vlaamse Vlerick Business School  becijferde zelfs dat de best renderende bedrijven geleid worden door de laagst betaalde ceo’s.

Ook voor bonussen en de loonkloof tussen bestuur en de werkvloer gold: hoe bescheidener, des te beter de resultaten van de onderneming.

Dat is interessant!

Gaat een bedrijf beter presteren als zij aan inkomsten nivellering doet?

Of is een bedrijfscultuur waarbij inkomstennivellering vanzelfsprekend is, ondernemender en duurzamer succesvol dan de concurrentie dat is?

Inderdaad, dit laatste is het geval.

Een Zeus-cultuur, zoals Charles Handy die beschrijft in zijn door mij al jaren aangehaalde cultuur-typologie, is vaak de sleutel voor duurzaam succes.

Zeus drijft op principes waar niet van afgeweken wordt, charismatisch leiderschap, passie en broederschap.

Vooral bij het laatste hoort als een egalitair beloningssysteem.

Als vanzelfsprekend.

Kortom, eredivisionist of niet, gevreesd moet worden dat ING met dit beloningsbeleid degradatie nauwelijks nog ontlopen kan.

Werk ze,

Rolf Baarda

Bureau Baarda 06 – 225 10 626