Category

Belonen

Belonen is geen experiment

By | Belonen | No Comments

“Waar ik uiteindelijk naar toe wil, en ik weet niet of we daar ooit zullen komen, is dat we een zak met geld op tafel zetten en de mensen zelf laten bepalen hoe de inhoud daarvan wordt verdeeld”.

Ik heb het al zoveel klanten horen zeggen.

Zonder uitzondering keek men alsof 12 maagdelijke engelen hen zonet voor de dis hadden genoot. Iedereen pakt zijn rechtmatig verworven deel en is nog tevreden ook. Wat een hemels vooruitzicht is dat!

En, zo denk ik er altijd een beetje zeikerig bij, ook mooi dat die zak je van een lastig probleem gaat verlossen. Namelijk, hoe verdelen we hier de poet, zonder dat ik als baas vervelend nagekeken wordt. Want ondernemen is leuk, maar niet met mensen.

Keytoe in Maassluis begint aankomende week met een pilot: via een app bepalen collega’s elkaars salaris op basis van gevoel. ,,We denken dat dit eerlijk is”, vertelt Lennard Toma, als organisatiepsycholoog werkzaam bij het bedrijf, tegen het AD. 

Keytoe is een bedrijf met zo’n 45 werknemers dat actief is op het gebied van marketing, IT en organisatiekunde en daarin klanten helpt. Ook intern pakken ze dingen vaak op een andere manier aan. Zo hebben ze onbeperkt vakantiedagen, heeft iedereen iets te zeggen over alles en kan zelfs de stagiair de leiding nemen. Alle salarissen zijn openbaar en binnenkort ook afhankelijk van de beoordelingen van je collega’s.

Dus wat deed Keytoe? Ze ontwikkelden de zogenaamde ‘SentimentsApp’, waarbij mensen elkaar dagelijks beoordelen. De centrale vraag: beoordeel je collega op basis van gevoel. In een schuifbalkje kunnen de werknemers vervolgens aangeven hoe goed het gevoel is. Toma: “We weten niet of dat gevoel bepaald wordt door de bijdrage of de inzet. Dat maakt ook niet uit. Alle verschillende beoordelingen worden samengevoegd en het gemiddelde telt.”

En dan opeens toont Toma zich toch enigszins zelfkritisch in het interview: “Waar ik persoonlijk een beetje bang voor ben, is de verschuiving van motivatie. Dat onze werknemers het werk nu doen voor hoge scores en geld.”

Dat denk ik dus ook.

Sterker, ik weet het zeker. De motivatietheorieën laten daar geen enkele twijfel over bestaan: door extrinsieke prikkels te geven – het dagelijks gebruik van de app – maakt intrinsieke motivatie plaats voor extrinsieke. Alleen het geld en de scores zijn dan nog belangrijk.

Hoe mooi ik dergelijke initiatieven als bij Keytoe ook vind, ik vind ook dat je met arbeidsvoorwaarden niet moet experimenteren. Zeker niet als dit gespeend is van elke theoretische grondslag.

Want, zoals Ronald Morcus, destijds CEO van Oxyma eens tegen mij zei: “je kunt het maar één keer goed doen.” En daarin heeft ie helemaal gelijk!

Werk ze!

Rolf Baarda

Prestatie bevorderende middelen

By | Belonen | No Comments

Stel, ik vraag iemand uit het publiek om een koprol te maken en beloof hem voor dat kunstje 50 euro. Ik denk dat de een zal zeggen: makkelijk verdiend en onmiddellijk begint met koppeltjeduiken.

En wellicht mij na de eerste koprol vragend aankijkt of een volgende nogmaals 50 euro oplevert. En als ik die geef, herhaalt hij zijn oefening, en daarna weer en weer en weer. Zelfs als hij er kotsmisselijk van wordt.

Een ander heeft misschien wat meer schaamte te overwinnen, koppeltjeduiken was nooit zo zijn ding zeg maar, maar als ik hem 100 euro aanbied voert hij alsnog het gevraagde kunstje uit.

De derde blijft moeilijk doen, welk bedrag ik hem ook bied. Voor geld laat hij zich niet verleiden tot zinloze acties, is zijn argument. Maar bij 250 euro is ook die overstag.

Ik wil maar zeggen, bonussen zetten aan tot simpel gedrag, ook als je daar eigenlijk geen zin in hebt. We worden ziek, maar gaan toch door. We schamen ons maar overwinnen de angst.

We percipiëren een actie als zinloos maar gaan toch gemotiveerd aan de slag. Vreemd misschien. En toch komt dit gedrag ons goed van pas.

Nog een klant opbellen bijvoorbeeld, als je al een grote vis hebt binnen gehaald. Nog meer uren draaien, als je eigenlijk vrij zou willen zijn. Nog meer leerlingen laten slagen, ook al vind je dat je er al genoeg tijd in gestoken hebt.

De een heeft daarbij een harder zetje nodig dan de ander, maar door een extraatje te beloven gaan we vroeg of laat allemaal voor de bijl.

Wat doet dus een bonus? Bonussen dwingen tot gedrag dat tegen onze eigen wil ingaat. Onthoud die oneliner voor eens en altijd. Zij dwingen tot instinctieve, geconditioneerde handelingen waaraan we heel weinig kunnen doen.

Maar je moet nog meer weten voordat je met bonussen aan de slag gaat.

Bijvoorbeeld de grondregel dat zij zijn bedoeld om kortstondige prestaties te belonen en niet de groei in competenties.

Dat laatste – het probleemoplossend vermogen – zien we weerspiegeld in het vaste salaris, want structureel en langdurig. Wie eens kan zwemmen verleert dat zijn leven lang niet meer, dat is zo’n beetje de gedachte erachter.

Nog een belangrijke les is, dat door bonussen intrinsieke motivatie plaatsmaakt voor extrinsieke motivatie.

Geef een bereidwillige vrijwilliger daarom nooit geld, want een week later komt ie klagen dat hij te weinig krijgt gecompenseerd voor zijn zware werk.

Problemen genoeg met prestatiebeloning. Door het wangedrag van onze bankjongens en -meisjes zijn die inmiddels genoegzaam bekend.

Daar mag best een voordeeltje tegenover staan. Namelijk dat bonussen dwingen tot scherp geformuleerde doelstellingen.

En doelstellingen blijken intrinsiek motiverend te werken. Dat dan weer wel.

Genoeg college. Werk ze!

O ja, het boek gaat Agile Belonen heten. Toch het commerciële brein dat dominant hierin heeft meegedacht.

Rolf Baarda

Loont openheid over salarissen?

By | Belonen | No Comments

Zijn organisaties met een transparant salarisbeleid succesvoller dan organisaties die dat niet zijn?

Lastige vraag.

Want iedereen zal op zijn klompen aanvoelen dat die relatie nooit helemaal precies kan worden gelegd. Simpel en alleen omdat succes van zoveel andere factoren afhangt, dat wel of geen openheid nooit de doorslaggevende factor kan zijn.

Zou de vraag daarom niet anders moeten luiden?

Bijvoorbeeld: Hoe verstandig is het om salarisverschillen tussen medewerkers geheim te houden? Of: Vloeit er bloed als we elkaars inkomen kennen? Of nog meer to the point: bewijzen we elkaar een dienst als we weten wie wat verdient? Jan krijgt dit, Piet dat en Klaas net even meer.

De vraag stellen is hem beantwoorden.

In dit geval door researcher David Burkus die vaststelt dat organisaties die als modern te boek staan, hun beloningsbeleid volledig transparant maken.

En de reden?

Zo besparen zij geld. Veel geld volgens Burkus. Die besparingen komen vooral voort uit de onderhandelingen over het salaris, omdat medewerkers permanent rondlopen met het (waan)beeld dat zij worden onderbetaald.

Wat Burkus hier zegt is niet nieuw. Onderzoek toont al langer aan dat wie het salaris van zijn naaste collega niet kent, ervan overtuigd is dat dit hoger is dan z’n eigen loon. Dit opgeteld bij het gegeven dat driekwart van het personeel er eveneens van overtuigd is beter werk af te leveren dan de rest en de constante behoefte aan meer salaris is daar. Hou dat als baas maar eens in de hand.

Maar het antwoord op de vraag of we elkaars salaris moeten kennen kan nog principiëler zijn. In mijn vorige blog heb ik het daar uitgebreid over gehad. Vanwege onze behoefte aan organizational justice willen we weten hoe de waardering van onze bijdrage zich verhoudt tot die van anderen. Wij willen, zeg maar, elkaars toegevoegde waarde kennen. En niet zozeer het salaris!

We willen weten of collega X als Vakspecialist wordt gewaardeerd en Y als Professional en of men hem of haar als junior, medior, kern of senior ervaart. En nog belangrijker: op welke criteria die vaststelling is gebaseerd. Open en helder voor iedereen! Dus precies weten wat je collega verdient is helemaal niet nodig voor een transparant beloningsbeleid.

Volledige openheid bestaat wat mij betreft uit een positief antwoord op de volgende vragen.

  1. Weet ik op basis van welke criteria mijn kwaliteiten worden gewaardeerd en stemt de uitkomst daarvan overeen met het beeld dat ik van mijzelf heb?
  2. Kan ik mijn loopbaan een bestemming geven: wat is mijn perspectief in relatie tot mijn talent?
  3. Kan ik hierover met mijn manager en/of collega’s praten?
  4. Welke criteria liggen ten grondslag aan het promotiebeleid?
  5. Weet ik hoe mijn collega’s zijn gewaardeerd en begrijp ik dit ook?

Zo weet elke medewerker welke betekenis hij of zij heeft voor zijn leidinggevende en of naaste collega’s. Vanaf dat moment ook kent iedereen zijn eigen comfortzone: het werk binnen de reach van zijn eigen probleemoplossend vermogen.

En als het goed is, wordt ie daarvoor ook gerespecteerd.

Tegenover die transparantie staat dan wel dat men het salaris dat bij die toegevoegde waarde – die reach – hoort, ook accepteert.

Dan zijn we er toch?

Rolf Baarda

Word je van meer salaris gelukkiger?

By | Belonen | No Comments

Collectieve werktijdverkorting. Nog geen 10 jaar geleden werden bedrijven massaal van de ondergang gered door deze gulle overheidsgeste.

Vanwege de financiële crisis hadden veel ondernemingen het niet breed. Salarissen werden kosten waar zoveel als mogelijk op werd bezuinigd. Terwijl ook toen, vlak voor de globale malheur werd opgediend, men de mond vol had over zingeving, dienstbaarheid en Jim Collins’ right people on the bus.

Helaas, al die begeestering van het werk heeft het ontij niet kunnen keren.

Nu lees ik in de krant dat zeker 15 Chief Happiness Officers zijn vrijgesteld om zich volledig te wijden aan werkgeluk. Het moet niet gekker worden, denk ik dan.

Is dat de decadentie die als vanzelfsprekend hoort bij economische voorspoedige tijden. Of – als we ons dan persé gelukkiger willen voelen – is dat de verkeerde weg en kan niet beter het salaris omhoog? Bij voorkeur met een substantieel bedrag.

Voor dat laatste valt zeker iets te zeggen. Want geld maakt gelukkig. Tot die conclusie komen Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman en econoom Angus Deaton van de Amerikaanse Princeton University in het blad van de Amerikaanse Academie van Wetenschappen. Alleen, toonden beide wetenschappers aan, er zit een grens aan dat geluk. Met een jaarinkomen van 60.000 euro bereik je het plafond van je geluksgevoel. Als je meer geld verdient, kun je wel tevredener worden, maar gelukkiger word je er niet van.

De onderzoekers verstuurden 450.000 vragenlijsten. De respondenten beoordeelden onder meer hun leven op een schaal van nul tot tien, waarbij nul het slechtst is. Mensen die veel geld verdienen, zijn tevredener over hun leven dan mensen die minder verdienen. Het geluksgevoel steeg ook met het inkomen, tot een plafond van 60.000 euro. ”Wij concluderen daaruit dat geld tevredenheid koopt, maar geen geluk”, aldus Kahneman en Deaton. (bericht afkomstig van het ANP-2015)

Nog duidelijker laat Arie Pieter Veldhoen zich uit. Veldhoen, die zichzelf Aanvoerder noemt van de Monitor Groep, een consultancy bedrijf dat zich richt op medewerkerstevredenheid, stelt vast dat: “Werkgeluk is belangrijker dan salaris. Werkgeluk zorgt er voor dat jij en ik in een flow komen, vrij van stress en verveling. Dat wij gaan als speren, zal ik maar zeggen.”

Maar wat is dat dan, werkgeluk? Arie Pieter becijferde dat werkgeluk samenhangt met: je thuis voelen; plezier in het werk; een duidelijke koers die veiligheid en continuïteit biedt alsmede een coachende stijl van leiderschap.

Dus niet meer salaris?

“Het allerbelangrijkste aan salaris is,” vat Veldhoen zijn onderzoekingen samen, “de eerlijkheid ervan. Een salaris dat te laag is, haalt je geluk omlaag. Laat daar geen onduidelijkheid over bestaan. Maar een goed salaris is helaas een slechte voorspeller van werkgeluk, want voor slechts een schamele 0,2 met elkaar gecorreleerd. En dat is niet veel.”

Salaris, concludeer ik, moet kennelijk genoeg zijn om van te eten. En natuurlijk om nog wat leuke dingen mee te doen bovendien. Maar heel veel meer betekenis heeft het niet.

Rolf Baarda