Belonen is geen experiment

By | Belonen | No Comments

“Waar ik uiteindelijk naar toe wil, en ik weet niet of we daar ooit zullen komen, is dat we een zak met geld op tafel zetten en de mensen zelf laten bepalen hoe de inhoud daarvan wordt verdeeld”.

Ik heb het al zoveel klanten horen zeggen.

Zonder uitzondering keek men alsof 12 maagdelijke engelen hen zonet voor de dis hadden genoot. Iedereen pakt zijn rechtmatig verworven deel en is nog tevreden ook. Wat een hemels vooruitzicht is dat!

En, zo denk ik er altijd een beetje zeikerig bij, ook mooi dat die zak je van een lastig probleem gaat verlossen. Namelijk, hoe verdelen we hier de poet, zonder dat ik als baas vervelend nagekeken wordt. Want ondernemen is leuk, maar niet met mensen.

Keytoe in Maassluis begint aankomende week met een pilot: via een app bepalen collega’s elkaars salaris op basis van gevoel. ,,We denken dat dit eerlijk is”, vertelt Lennard Toma, als organisatiepsycholoog werkzaam bij het bedrijf, tegen het AD. 

Keytoe is een bedrijf met zo’n 45 werknemers dat actief is op het gebied van marketing, IT en organisatiekunde en daarin klanten helpt. Ook intern pakken ze dingen vaak op een andere manier aan. Zo hebben ze onbeperkt vakantiedagen, heeft iedereen iets te zeggen over alles en kan zelfs de stagiair de leiding nemen. Alle salarissen zijn openbaar en binnenkort ook afhankelijk van de beoordelingen van je collega’s.

Dus wat deed Keytoe? Ze ontwikkelden de zogenaamde ‘SentimentsApp’, waarbij mensen elkaar dagelijks beoordelen. De centrale vraag: beoordeel je collega op basis van gevoel. In een schuifbalkje kunnen de werknemers vervolgens aangeven hoe goed het gevoel is. Toma: “We weten niet of dat gevoel bepaald wordt door de bijdrage of de inzet. Dat maakt ook niet uit. Alle verschillende beoordelingen worden samengevoegd en het gemiddelde telt.”

En dan opeens toont Toma zich toch enigszins zelfkritisch in het interview: “Waar ik persoonlijk een beetje bang voor ben, is de verschuiving van motivatie. Dat onze werknemers het werk nu doen voor hoge scores en geld.”

Dat denk ik dus ook.

Sterker, ik weet het zeker. De motivatietheorieën laten daar geen enkele twijfel over bestaan: door extrinsieke prikkels te geven – het dagelijks gebruik van de app – maakt intrinsieke motivatie plaats voor extrinsieke. Alleen het geld en de scores zijn dan nog belangrijk.

Hoe mooi ik dergelijke initiatieven als bij Keytoe ook vind, ik vind ook dat je met arbeidsvoorwaarden niet moet experimenteren. Zeker niet als dit gespeend is van elke theoretische grondslag.

Want, zoals Ronald Morcus, destijds CEO van Oxyma eens tegen mij zei: “je kunt het maar één keer goed doen.” En daarin heeft ie helemaal gelijk!

Werk ze!

Rolf Baarda

Prestatie bevorderende middelen

By | Belonen | No Comments

Stel, ik vraag iemand uit het publiek om een koprol te maken en beloof hem voor dat kunstje 50 euro. Ik denk dat de een zal zeggen: makkelijk verdiend en onmiddellijk begint met koppeltjeduiken.

En wellicht mij na de eerste koprol vragend aankijkt of een volgende nogmaals 50 euro oplevert. En als ik die geef, herhaalt hij zijn oefening, en daarna weer en weer en weer. Zelfs als hij er kotsmisselijk van wordt.

Een ander heeft misschien wat meer schaamte te overwinnen, koppeltjeduiken was nooit zo zijn ding zeg maar, maar als ik hem 100 euro aanbied voert hij alsnog het gevraagde kunstje uit.

De derde blijft moeilijk doen, welk bedrag ik hem ook bied. Voor geld laat hij zich niet verleiden tot zinloze acties, is zijn argument. Maar bij 250 euro is ook die overstag.

Ik wil maar zeggen, bonussen zetten aan tot simpel gedrag, ook als je daar eigenlijk geen zin in hebt. We worden ziek, maar gaan toch door. We schamen ons maar overwinnen de angst.

We percipiëren een actie als zinloos maar gaan toch gemotiveerd aan de slag. Vreemd misschien. En toch komt dit gedrag ons goed van pas.

Nog een klant opbellen bijvoorbeeld, als je al een grote vis hebt binnen gehaald. Nog meer uren draaien, als je eigenlijk vrij zou willen zijn. Nog meer leerlingen laten slagen, ook al vind je dat je er al genoeg tijd in gestoken hebt.

De een heeft daarbij een harder zetje nodig dan de ander, maar door een extraatje te beloven gaan we vroeg of laat allemaal voor de bijl.

Wat doet dus een bonus? Bonussen dwingen tot gedrag dat tegen onze eigen wil ingaat. Onthoud die oneliner voor eens en altijd. Zij dwingen tot instinctieve, geconditioneerde handelingen waaraan we heel weinig kunnen doen.

Maar je moet nog meer weten voordat je met bonussen aan de slag gaat.

Bijvoorbeeld de grondregel dat zij zijn bedoeld om kortstondige prestaties te belonen en niet de groei in competenties.

Dat laatste – het probleemoplossend vermogen – zien we weerspiegeld in het vaste salaris, want structureel en langdurig. Wie eens kan zwemmen verleert dat zijn leven lang niet meer, dat is zo’n beetje de gedachte erachter.

Nog een belangrijke les is, dat door bonussen intrinsieke motivatie plaatsmaakt voor extrinsieke motivatie.

Geef een bereidwillige vrijwilliger daarom nooit geld, want een week later komt ie klagen dat hij te weinig krijgt gecompenseerd voor zijn zware werk.

Problemen genoeg met prestatiebeloning. Door het wangedrag van onze bankjongens en -meisjes zijn die inmiddels genoegzaam bekend.

Daar mag best een voordeeltje tegenover staan. Namelijk dat bonussen dwingen tot scherp geformuleerde doelstellingen.

En doelstellingen blijken intrinsiek motiverend te werken. Dat dan weer wel.

Genoeg college. Werk ze!

O ja, het boek gaat Agile Belonen heten. Toch het commerciële brein dat dominant hierin heeft meegedacht.

Rolf Baarda

Loont openheid over salarissen?

By | Belonen | No Comments

Zijn organisaties met een transparant salarisbeleid succesvoller dan organisaties die dat niet zijn?

Lastige vraag.

Want iedereen zal op zijn klompen aanvoelen dat die relatie nooit helemaal precies kan worden gelegd. Simpel en alleen omdat succes van zoveel andere factoren afhangt, dat wel of geen openheid nooit de doorslaggevende factor kan zijn.

Zou de vraag daarom niet anders moeten luiden?

Bijvoorbeeld: Hoe verstandig is het om salarisverschillen tussen medewerkers geheim te houden? Of: Vloeit er bloed als we elkaars inkomen kennen? Of nog meer to the point: bewijzen we elkaar een dienst als we weten wie wat verdient? Jan krijgt dit, Piet dat en Klaas net even meer.

De vraag stellen is hem beantwoorden.

In dit geval door researcher David Burkus die vaststelt dat organisaties die als modern te boek staan, hun beloningsbeleid volledig transparant maken.

En de reden?

Zo besparen zij geld. Veel geld volgens Burkus. Die besparingen komen vooral voort uit de onderhandelingen over het salaris, omdat medewerkers permanent rondlopen met het (waan)beeld dat zij worden onderbetaald.

Wat Burkus hier zegt is niet nieuw. Onderzoek toont al langer aan dat wie het salaris van zijn naaste collega niet kent, ervan overtuigd is dat dit hoger is dan z’n eigen loon. Dit opgeteld bij het gegeven dat driekwart van het personeel er eveneens van overtuigd is beter werk af te leveren dan de rest en de constante behoefte aan meer salaris is daar. Hou dat als baas maar eens in de hand.

Maar het antwoord op de vraag of we elkaars salaris moeten kennen kan nog principiëler zijn. In mijn vorige blog heb ik het daar uitgebreid over gehad. Vanwege onze behoefte aan organizational justice willen we weten hoe de waardering van onze bijdrage zich verhoudt tot die van anderen. Wij willen, zeg maar, elkaars toegevoegde waarde kennen. En niet zozeer het salaris!

We willen weten of collega X als Vakspecialist wordt gewaardeerd en Y als Professional en of men hem of haar als junior, medior, kern of senior ervaart. En nog belangrijker: op welke criteria die vaststelling is gebaseerd. Open en helder voor iedereen! Dus precies weten wat je collega verdient is helemaal niet nodig voor een transparant beloningsbeleid.

Volledige openheid bestaat wat mij betreft uit een positief antwoord op de volgende vragen.

  1. Weet ik op basis van welke criteria mijn kwaliteiten worden gewaardeerd en stemt de uitkomst daarvan overeen met het beeld dat ik van mijzelf heb?
  2. Kan ik mijn loopbaan een bestemming geven: wat is mijn perspectief in relatie tot mijn talent?
  3. Kan ik hierover met mijn manager en/of collega’s praten?
  4. Welke criteria liggen ten grondslag aan het promotiebeleid?
  5. Weet ik hoe mijn collega’s zijn gewaardeerd en begrijp ik dit ook?

Zo weet elke medewerker welke betekenis hij of zij heeft voor zijn leidinggevende en of naaste collega’s. Vanaf dat moment ook kent iedereen zijn eigen comfortzone: het werk binnen de reach van zijn eigen probleemoplossend vermogen.

En als het goed is, wordt ie daarvoor ook gerespecteerd.

Tegenover die transparantie staat dan wel dat men het salaris dat bij die toegevoegde waarde – die reach – hoort, ook accepteert.

Dan zijn we er toch?

Rolf Baarda

Iedereen zijn eigen functiebeschrijving

By | Functiebeschrijving | No Comments

‘Zeg eens, hoeveel functiebeschrijvingen mag een bedrijf als het onze eigenlijk hebben?’ By far is dit de meest gestelde vraag die mij als beloningsadviseur wordt gesteld. En of ik op basis van dit – ik geef het direct toe: mij volledig onbekende – kengetal een inschatting kan maken van het aantal profielen waarop ik straks uit ga komen.

Het teken om een pokerface op te zetten en een onwaarschijnlijk laag aantal te noemen, zodat – afgemeten aan de zucht van opluchting – de opdracht mij als vanzelfsprekend wordt gegund.

Van schaamte krimpt menig HR Adviseur ineen als hij het aantal beschrijvingen opbiecht dat zijn administratie inmiddels telt. Niet uitzonderlijk als dat getal zich verhoudt als twee staat op drie medewerkers. Of nog ongunstiger dan dat. Veel functies staat in ons vak namelijk gelijk aan een ongebreidelde bureaucratie en daar wil geen moderne HRM’er mee worden geassocieerd.

Maar wie wil inzetten op een laag aantal functiebeschrijvingen, zal op zijn minst moeten weten wat die overvloed verklaart. Is het de bureaucratie die niet te stoppen valt, de cultuur die als sluipmoordenaar fungeert, of komt het ‘kwaad’ van een heel andere, onvermoede kant? Inderdaad, dit laatste is het geval.

Wetenschapper Kim Timmer weet hoe het komt. Zij deed onderzoek naar het waarom dat medewerkers van de gemeente Beuningen bezwaar aantekenden tegen hun functie-indeling. Wat zij vond was dit.

Niet een gebrekkige communicatie of het systeem waren de bron van het misnoegen, maar een knagend gevoel van te zijn ondergewaardeerd. Niet als functie, maar als mens. Puur subjectief. Timmer verklaart dit door het fenomeen van de verdelende rechtvaardigheid of organizational justice, begrippen die komen uit de Equity Theory.

We zoeken, zegt die theorie, naar de rechtvaardiging van ons inkomen door ons te vergelijken met relevante anderen. Daarom zal men bij elke twijfel, en wie twijfelt niet als zijn functie generiek beschreven is, een op maat gesneden profiel eisen waarin het eigen takenpakket tot in detail beschreven staat, zodat het ook als zodanig door de functieanalist kan worden gewaardeerd.

Het is dus niet de bureaucratie die de oorzaak is van een immer uitdijende massa functiebeschrijvingen, maar ons eigen ik die behoefte heeft aan (verdelende) rechtvaardiging. Dank Kim Timmer voor dit inzicht!

Als je dit weet, weet je ook dat we pas volkomen verdelende rechtvaardigheid bereiken, als iedereen over zijn eigen functiebeschrijving beschikt. Inderdaad, hoe meer functiebeschrijvingen, hoe beter! Sterker, je persoonlijk profiel mag worden beschouwd als een recht dat geen medewerker mag worden ontzegd. Zonder een eigen taakomschrijving geen werkgeluk!

Betekent organizational justice dat wij nu van enkele tientallen functiebeschrijvingen moeten overstappen op een veelvoud daarvan? Wij wilden juist afbouwen!

Wees niet bevreesd, hier komt de oplossing. Wie minder beschrijvingen wil en tevens niemand het recht wil ontnemen op zijn persoonlijke waardering, pakt het probleem bij de wortels aan. Niet de functiebeschrijvingen gaan dan op de schop, maar de beloningsgrondslag. Niet langer is dan de functie bepalend voor het salaris dat iemand krijgt, maar de toegevoegde waarde van elk personeelslid apart.

De tweede voorwaarde waaraan moet worden voldaan om verdelende rechtvaardigheid te realiseren, is transparantie van het proces. Met andere woorden, iedereen moet kunnen begrijpen en accepteren hoe precies zijn toegevoegde waarde is vastgesteld.

Zoals je wellicht weet heb ik er mijn missie van gemaakt om de toegevoegde waarde – het product van kennis/vaardigheden en probleemoplossend vermogen – te meten en te vertalen naar marktconforme salarissen. Eerlijk en transparant. Het recept voor verdelende rechtvaardigheid. Het recept voor de toekomst!

Rolf Baarda

Kijk, zo haal je out of the box denken binnen de performance cyclus

By | Ontwikkeling | No Comments

Van Eveline van Zeeland, Associate Lector Smart Marketing & Strategie aan de Fontys Hogescholen, verscheen een opmerkelijk artikel over – wat ik noem – mentale vitaliteit. Een onderwerp dat mij de laatste tijd veelvuldig bezighoudt.

De stelling is dat de ene mens innovatiever is dan de andere. Mensen die goed ‘out of the box’ kunnen denken hebben een verhoogde hersenactiviteit in het onderste deel van de prefrontale cortex dan mensen die dat niet zo goed kunnen.

Een ander patroon in hersenactiviteit betekent ook ander gedrag. Sommigen staan van nature meer open voor verschillende invalshoeken dan anderen dat doen.

Van Zeeland citeert in haar artikel neurobioloog Dick Swaab: ‘Scholen zouden creativiteit moeten cultiveren door leerlingen te leren zich kwetsbaar op te stellen, zodat ze nieuwe dingen durven uitproberen, en door ze ook met plezier te laten werken aan zaken waar ze interesse voor hebben. Ook zouden ze moeten leren kritische vragen te stellen’.

 Vervang ‘scholen’ door ‘organisaties’ en ‘leerlingen’ door ‘collega’s’ en we kunnen er direct iets mee.

Kwetsbaar opstellen, plezier hebben in het werk, kritische vragen stellen. Essentiële zaken voor een innovatieve cultuur. Maar van Zeeland noemt nog twee andere zaken die niet minder belangrijk zijn.

Eén: verander de aanvliegroute: leg de focus niet op de oplossing, maar op de pijn. Pijn is iets wat het brein wil bestrijden. Pijn doet verlangen. Vraag je medewerkers daarom niet om een creatieve oplossing te bedenken, maar benadruk wie last heeft van een probleem en wat hij of zij daaraan wil doen.

Twee: Innovativiteit ontstaat vooral in multidisciplinaire teams. En hoe diverser het team, hoe groter de kans dat je je brein dwingt om uit zijn comfortzone te komen. Denk aan co-creatie, een techniek die gebaseerd is op dit principe. Voor innovatieve ideeën heb je anderen nodig. Niet persé als medebedenker van het innovatieve idee, maar vooral als gesprekspartner.

Bosveld Incasso & Gerechtsdeurwaarders stuurt zijn medewerkers een kaartje met daarop de afbeelding van een tijdmachine en het verzoek om in te stappen en de tijdklok te zetten op 31 december van het nieuwe jaar. ‘In ons kantoor stap je dan weer uit. Je kijkt om je heen en komt tot de conclusie dat 2018 voor Bosveld het beste jaar ooit is geweest en stuurt vervolgens vanuit de toekomst een kaartje aan jezelf. Op de kaart beschrijf hoe de wereld er dan uitziet en welke 3 gebeurtenissen daartoe hebben geleid.’

Dat inspireert mij direct om heel andere vragen op te nemen in het jaarlijkse planningsgesprek of hoe dat bij jou ook mag heten. Vragen die uitdagend zijn en wel haast dwingen tot een origineel plan.

  • Voor welke taak/opdracht buiten je eigen vakgebied zou je graag verantwoordelijk willen worden gemaakt?
  • Kun je iets heel moois bedenken wat je heel graag zou willen realiseren?
  • Waar heb je op je werk last van en wat zou je daar graag aan willen doen?
  • Van welke verantwoordelijkheid zou je vandaag nog willen worden verlost? En wat ga je dan doen in de vrijgekomen tijd?
  • Met welke collega zou je eens willen sparren over wat je bezighoudt of wilt bereiken?
  • Met welk maatje zou je graag een innovatief idee/verbeter initiatief uit willen werken? Welk idee/initiatief betreft dit dan?

Welke vragen zou jij stellen? Leuk als je mij die laat weten, want ik verzamel ze voor mijn nieuwe boek.

Rolf Baarda

Kun je dat stimuleren, senioriteit?

By | Ontwikkeling | No Comments

Ik was altijd pessimistisch gestemd als mij deze vraag werd voorgelegd. Ik hield mijn gehoor dan voor, dat dit toch vooral een proces is van aan de haren omhoog trekken en hooguit is weggelegd voor zo’n 20 á 30 procent van het medewerkersbestand.

Maar er gloort hoop.

Toch eerst nog even terug naar senioriteit. Wat is dat ook al weer? Senioriteit is de laatste fase van je leercurve die eindigt in wijsheid, nieuwsgierigheid en kennisdeling. Hoe tegenstrijdig dit ook lijkt, maar op het einde van ‘s mens leercurve zoekt men niet de geraniums op, maar zorgt er voor dat de organisatie blijft voorzien van frisse nieuwe ideeën op zijn of haar vakgebied.

Senioren houden plezier in leren!

Maar dan de vraag: kun je senioriteit stimuleren? Standaard gaf ik dan het voorbeeld van 10 medewerkers die samen op een cursus gaan om kennis op te doen voor een functie op seniorniveau, en alle 10 slagen, maar dat later blijkt dat maar vijf die kennis ook echt kunnen toepassen. Echter, op het waarom van deze opvallende constatering moest ik altijd het antwoord schuldig blijven.

Tot nu dan.

“We durven geen fouten meer te maken”, geeft wetenschapsjournalist Mark Mieras in een interview aan als hem naar de oorzaak wordt gevraagd waarom mensen stoppen met leren.

“In het streven naar efficiency zijn wij zo doorgeschoten in de regeltjes, dat we ons ongemakkelijk zijn gaan voelen in nieuwe, onverwachte situaties. En dat is ronduit killing voor onze creativiteit!”

Mieras staaft zijn uitspraken met de resultaten van hersenonderzoek. Onbekende situaties stimuleren leercentra in de hersenen. Zonder die prikkels neemt de vitaliteit af en gaan we angstig reageren als zich uitzonderingen voordoen.

Door efficiency neemt de effectiviteit in organisaties af, is de stelling van Mark Mieras. We hebben alles zo in regels verpakt dat er niets meer te ontdekken valt. Sterker: dat het ons verboden wordt!

En daar kunnen we wat aan doen.

“Het is de mindset die veranderen moet om vitaal te blijven”, zegt Mieras beslist. “Een mindset die zegt: ‘Ik weet het antwoord nu nog niet, maar dat mag. Daar is niets mis mee. Maar ik ben wel enorm nieuwsgierig naar de oplossing. Dan komt die oplossing vanzelf.’”

Werk dus voor een coach.

Maar wellicht is een nog fundamenteler aanpak wenselijk: geef medewerkers hun vrijheid terug.

Minder regels voor kwaliteit en veiligheid, minder procedures over hoe het werk moet worden uitgevoerd. Meer autonomie die durf, alertheid en ontdekkend vermogen stimuleren. Dan komt die senioriteit vanzelf.

Niet omdat het kan, maar omdat het moet. Of moet ik dat nu juist omdraaien?

Rolf Baarda

Word je van meer salaris gelukkiger?

By | Belonen | No Comments

Collectieve werktijdverkorting. Nog geen 10 jaar geleden werden bedrijven massaal van de ondergang gered door deze gulle overheidsgeste.

Vanwege de financiële crisis hadden veel ondernemingen het niet breed. Salarissen werden kosten waar zoveel als mogelijk op werd bezuinigd. Terwijl ook toen, vlak voor de globale malheur werd opgediend, men de mond vol had over zingeving, dienstbaarheid en Jim Collins’ right people on the bus.

Helaas, al die begeestering van het werk heeft het ontij niet kunnen keren.

Nu lees ik in de krant dat zeker 15 Chief Happiness Officers zijn vrijgesteld om zich volledig te wijden aan werkgeluk. Het moet niet gekker worden, denk ik dan.

Is dat de decadentie die als vanzelfsprekend hoort bij economische voorspoedige tijden. Of – als we ons dan persé gelukkiger willen voelen – is dat de verkeerde weg en kan niet beter het salaris omhoog? Bij voorkeur met een substantieel bedrag.

Voor dat laatste valt zeker iets te zeggen. Want geld maakt gelukkig. Tot die conclusie komen Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman en econoom Angus Deaton van de Amerikaanse Princeton University in het blad van de Amerikaanse Academie van Wetenschappen. Alleen, toonden beide wetenschappers aan, er zit een grens aan dat geluk. Met een jaarinkomen van 60.000 euro bereik je het plafond van je geluksgevoel. Als je meer geld verdient, kun je wel tevredener worden, maar gelukkiger word je er niet van.

De onderzoekers verstuurden 450.000 vragenlijsten. De respondenten beoordeelden onder meer hun leven op een schaal van nul tot tien, waarbij nul het slechtst is. Mensen die veel geld verdienen, zijn tevredener over hun leven dan mensen die minder verdienen. Het geluksgevoel steeg ook met het inkomen, tot een plafond van 60.000 euro. ”Wij concluderen daaruit dat geld tevredenheid koopt, maar geen geluk”, aldus Kahneman en Deaton. (bericht afkomstig van het ANP-2015)

Nog duidelijker laat Arie Pieter Veldhoen zich uit. Veldhoen, die zichzelf Aanvoerder noemt van de Monitor Groep, een consultancy bedrijf dat zich richt op medewerkerstevredenheid, stelt vast dat: “Werkgeluk is belangrijker dan salaris. Werkgeluk zorgt er voor dat jij en ik in een flow komen, vrij van stress en verveling. Dat wij gaan als speren, zal ik maar zeggen.”

Maar wat is dat dan, werkgeluk? Arie Pieter becijferde dat werkgeluk samenhangt met: je thuis voelen; plezier in het werk; een duidelijke koers die veiligheid en continuïteit biedt alsmede een coachende stijl van leiderschap.

Dus niet meer salaris?

“Het allerbelangrijkste aan salaris is,” vat Veldhoen zijn onderzoekingen samen, “de eerlijkheid ervan. Een salaris dat te laag is, haalt je geluk omlaag. Laat daar geen onduidelijkheid over bestaan. Maar een goed salaris is helaas een slechte voorspeller van werkgeluk, want voor slechts een schamele 0,2 met elkaar gecorreleerd. En dat is niet veel.”

Salaris, concludeer ik, moet kennelijk genoeg zijn om van te eten. En natuurlijk om nog wat leuke dingen mee te doen bovendien. Maar heel veel meer betekenis heeft het niet.

Rolf Baarda

4 of 5, 6, 7 of 10 puntenschaal voor beoordelen?

By | Beoordeling | No Comments

Twee jaar geleden stapte het UWV over van een vierpuntsschaal naar een zespuntsschaal op het beoordelingsformulier. Het systeem moest zo nieuw leven in worden geblazen, wat naar het oordeel van het UWV hard nodig was. Teveel ‘goeds’ wees volgens de leiding op motivatiegebrek bij managers wat nog eens in de hand werd gewerkt door te weinig keuzemogelijkheden om tussen medewerkers te discrimineren.

Van vier naar zes punten. Het moet een aardverschuiving zijn geweest, het UWV en haar mensen een beetje kennende. Inderdaad bleek dit ook net iets teveel gevraagd. Na tussenkomst van de ondernemingsraad werd de vierpuntsschaal weer ingevoerd.

Maar raakt een keuze tussen vier of zes punten wel de kern?

De vraag stellen is hem beantwoorden. Mensen die het kunnen weten zeggen dat 20 procent van de leidinggevenden geen beoordelingsgesprek kan of wil voeren, 20 procent dat heel graag en goed doet en 60 procent dit doet omdat het moet. En die verdeling blijft constant, of je nu een vier, vijf, zes, zeven of tienpuntsschaal hanteert. Wil je iets aan die verdeling doen, dan moet je terug naar het ‘waarom’ en het ‘hoe’ van beoordelen.

Waarom beoordelen? De reden is evolutionair bepaald. Wij mensen zijn sociale wezens en vinden het heel belangrijk hoe de leider van de groep over ons denkt. Is dat positief, dan voelen we ons veilig en anders niet. Een goede beoordeling is daarom een waardering die overeenstemt met ons zelfbeeld. Dat geeft zelfvertrouwen. Daar kunnen we mee vooruit. Een manager moet dit weten en zijn verantwoordelijkheid hierin nemen. Zo simpel is dat.

Hoe beoordelen?

Als de essentie van beoordelen is het waarderen van toegevoegde waarde aan het team, waarom zouden we ons daar dan niet op concentreren? Ik bedoel, als we eens gaan meten wat iemand heeft bijgeleerd ten bate van zijn team, sluiten we dan niet veel beter aan op de essentie van waarderen dan de bekende kwalificaties ‘goed’ of ‘onvoldoende’?

De dimensies, die ik in dit kader meet zijn:

  • Kennis: Heeft mijn medewerker verstand van zaken?
  • Meesterschap: Heeft mijn medewerker vat op het probleem?
  • Samenwerken: Kan mijn medewerker inspelen op de behoeftes van anderen om zijn doel te bereiken?
  • Autonomie: Benut mijn medewerker zijn of haar talent?
  • Accountability: Voelt mijn medewerker zich verantwoordelijk voor het eindresultaat?

Probeer die vijf dimensies te operationaliseren door die te koppelen aan waarneembaar gedrag. Gedrag waaraan je de progressie kunt afmeten. Bijvoorbeeld: laat zien zich probleemeigenaar te voelen (‘accountability’), is daadkrachtig in zijn optreden (‘autonomie’). Vergeet daarbij niet verschil te maken in functieniveaus. Want ‘samenwerken’ is voor een manager natuurlijk heel iets anders dan voor een medewerker in het magazijn.

Daarna volgt pas het ‘wat’. En of je dan een drie, vier, vijf zes, zeven of een tienpuntsschaal neemt, maakt mij persoonlijk dan niet zoveel meer uit.

Rolf Baarda