Word je van meer salaris gelukkiger?

By | Belonen | No Comments

Collectieve werktijdverkorting. Nog geen 10 jaar geleden werden bedrijven massaal van de ondergang gered door deze gulle overheidsgeste.

Vanwege de financiële crisis hadden veel ondernemingen het niet breed. Salarissen werden kosten waar zoveel als mogelijk op werd bezuinigd. Terwijl ook toen, vlak voor de globale malheur werd opgediend, men de mond vol had over zingeving, dienstbaarheid en Jim Collins’ right people on the bus.

Helaas, al die begeestering van het werk heeft het ontij niet kunnen keren.

Nu lees ik in de krant dat zeker 15 Chief Happiness Officers zijn vrijgesteld om zich volledig te wijden aan werkgeluk. Het moet niet gekker worden, denk ik dan.

Is dat de decadentie die als vanzelfsprekend hoort bij economische voorspoedige tijden. Of – als we ons dan persé gelukkiger willen voelen – is dat de verkeerde weg en kan niet beter het salaris omhoog? Bij voorkeur met een substantieel bedrag.

Voor dat laatste valt zeker iets te zeggen. Want geld maakt gelukkig. Tot die conclusie komen Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman en econoom Angus Deaton van de Amerikaanse Princeton University in het blad van de Amerikaanse Academie van Wetenschappen. Alleen, toonden beide wetenschappers aan, er zit een grens aan dat geluk. Met een jaarinkomen van 60.000 euro bereik je het plafond van je geluksgevoel. Als je meer geld verdient, kun je wel tevredener worden, maar gelukkiger word je er niet van.

De onderzoekers verstuurden 450.000 vragenlijsten. De respondenten beoordeelden onder meer hun leven op een schaal van nul tot tien, waarbij nul het slechtst is. Mensen die veel geld verdienen, zijn tevredener over hun leven dan mensen die minder verdienen. Het geluksgevoel steeg ook met het inkomen, tot een plafond van 60.000 euro. ”Wij concluderen daaruit dat geld tevredenheid koopt, maar geen geluk”, aldus Kahneman en Deaton. (bericht afkomstig van het ANP-2015)

Nog duidelijker laat Arie Pieter Veldhoen zich uit. Veldhoen, die zichzelf Aanvoerder noemt van de Monitor Groep, een consultancy bedrijf dat zich richt op medewerkerstevredenheid, stelt vast dat: “Werkgeluk is belangrijker dan salaris. Werkgeluk zorgt er voor dat jij en ik in een flow komen, vrij van stress en verveling. Dat wij gaan als speren, zal ik maar zeggen.”

Maar wat is dat dan, werkgeluk? Arie Pieter becijferde dat werkgeluk samenhangt met: je thuis voelen; plezier in het werk; een duidelijke koers die veiligheid en continuïteit biedt alsmede een coachende stijl van leiderschap.

Dus niet meer salaris?

“Het allerbelangrijkste aan salaris is,” vat Veldhoen zijn onderzoekingen samen, “de eerlijkheid ervan. Een salaris dat te laag is, haalt je geluk omlaag. Laat daar geen onduidelijkheid over bestaan. Maar een goed salaris is helaas een slechte voorspeller van werkgeluk, want voor slechts een schamele 0,2 met elkaar gecorreleerd. En dat is niet veel.”

Salaris, concludeer ik, moet kennelijk genoeg zijn om van te eten. En natuurlijk om nog wat leuke dingen mee te doen bovendien. Maar heel veel meer betekenis heeft het niet.

Rolf Baarda

4 of 5, 6, 7 of 10 puntenschaal voor beoordelen?

By | Beoordeling | No Comments

Twee jaar geleden stapte het UWV over van een vierpuntsschaal naar een zespuntsschaal op het beoordelingsformulier. Het systeem moest zo nieuw leven in worden geblazen, wat naar het oordeel van het UWV hard nodig was. Teveel ‘goeds’ wees volgens de leiding op motivatiegebrek bij managers wat nog eens in de hand werd gewerkt door te weinig keuzemogelijkheden om tussen medewerkers te discrimineren.

Van vier naar zes punten. Het moet een aardverschuiving zijn geweest, het UWV en haar mensen een beetje kennende. Inderdaad bleek dit ook net iets teveel gevraagd. Na tussenkomst van de ondernemingsraad werd de vierpuntsschaal weer ingevoerd.

Maar raakt een keuze tussen vier of zes punten wel de kern?

De vraag stellen is hem beantwoorden. Mensen die het kunnen weten zeggen dat 20 procent van de leidinggevenden geen beoordelingsgesprek kan of wil voeren, 20 procent dat heel graag en goed doet en 60 procent dit doet omdat het moet. En die verdeling blijft constant, of je nu een vier, vijf, zes, zeven of tienpuntsschaal hanteert. Wil je iets aan die verdeling doen, dan moet je terug naar het ‘waarom’ en het ‘hoe’ van beoordelen.

Waarom beoordelen? De reden is evolutionair bepaald. Wij mensen zijn sociale wezens en vinden het heel belangrijk hoe de leider van de groep over ons denkt. Is dat positief, dan voelen we ons veilig en anders niet. Een goede beoordeling is daarom een waardering die overeenstemt met ons zelfbeeld. Dat geeft zelfvertrouwen. Daar kunnen we mee vooruit. Een manager moet dit weten en zijn verantwoordelijkheid hierin nemen. Zo simpel is dat.

Hoe beoordelen?

Als de essentie van beoordelen is het waarderen van toegevoegde waarde aan het team, waarom zouden we ons daar dan niet op concentreren? Ik bedoel, als we eens gaan meten wat iemand heeft bijgeleerd ten bate van zijn team, sluiten we dan niet veel beter aan op de essentie van waarderen dan de bekende kwalificaties ‘goed’ of ‘onvoldoende’?

De dimensies, die ik in dit kader meet zijn:

  • Kennis: Heeft mijn medewerker verstand van zaken?
  • Meesterschap: Heeft mijn medewerker vat op het probleem?
  • Samenwerken: Kan mijn medewerker inspelen op de behoeftes van anderen om zijn doel te bereiken?
  • Autonomie: Benut mijn medewerker zijn of haar talent?
  • Accountability: Voelt mijn medewerker zich verantwoordelijk voor het eindresultaat?

Probeer die vijf dimensies te operationaliseren door die te koppelen aan waarneembaar gedrag. Gedrag waaraan je de progressie kunt afmeten. Bijvoorbeeld: laat zien zich probleemeigenaar te voelen (‘accountability’), is daadkrachtig in zijn optreden (‘autonomie’). Vergeet daarbij niet verschil te maken in functieniveaus. Want ‘samenwerken’ is voor een manager natuurlijk heel iets anders dan voor een medewerker in het magazijn.

Daarna volgt pas het ‘wat’. En of je dan een drie, vier, vijf zes, zeven of een tienpuntsschaal neemt, maakt mij persoonlijk dan niet zoveel meer uit.

Rolf Baarda