Kijk, zo haal je out of the box denken binnen de performance cyclus

By | Ontwikkeling | No Comments

Van Eveline van Zeeland, Associate Lector Smart Marketing & Strategie aan de Fontys Hogescholen, verscheen een opmerkelijk artikel over – wat ik noem – mentale vitaliteit. Een onderwerp dat mij de laatste tijd veelvuldig bezighoudt.

De stelling is dat de ene mens innovatiever is dan de andere. Mensen die goed ‘out of the box’ kunnen denken hebben een verhoogde hersenactiviteit in het onderste deel van de prefrontale cortex dan mensen die dat niet zo goed kunnen.

Een ander patroon in hersenactiviteit betekent ook ander gedrag. Sommigen staan van nature meer open voor verschillende invalshoeken dan anderen dat doen.

Van Zeeland citeert in haar artikel neurobioloog Dick Swaab: ‘Scholen zouden creativiteit moeten cultiveren door leerlingen te leren zich kwetsbaar op te stellen, zodat ze nieuwe dingen durven uitproberen, en door ze ook met plezier te laten werken aan zaken waar ze interesse voor hebben. Ook zouden ze moeten leren kritische vragen te stellen’.

 Vervang ‘scholen’ door ‘organisaties’ en ‘leerlingen’ door ‘collega’s’ en we kunnen er direct iets mee.

Kwetsbaar opstellen, plezier hebben in het werk, kritische vragen stellen. Essentiële zaken voor een innovatieve cultuur. Maar van Zeeland noemt nog twee andere zaken die niet minder belangrijk zijn.

Eén: verander de aanvliegroute: leg de focus niet op de oplossing, maar op de pijn. Pijn is iets wat het brein wil bestrijden. Pijn doet verlangen. Vraag je medewerkers daarom niet om een creatieve oplossing te bedenken, maar benadruk wie last heeft van een probleem en wat hij of zij daaraan wil doen.

Twee: Innovativiteit ontstaat vooral in multidisciplinaire teams. En hoe diverser het team, hoe groter de kans dat je je brein dwingt om uit zijn comfortzone te komen. Denk aan co-creatie, een techniek die gebaseerd is op dit principe. Voor innovatieve ideeën heb je anderen nodig. Niet persé als medebedenker van het innovatieve idee, maar vooral als gesprekspartner.

Bosveld Incasso & Gerechtsdeurwaarders stuurt zijn medewerkers een kaartje met daarop de afbeelding van een tijdmachine en het verzoek om in te stappen en de tijdklok te zetten op 31 december van het nieuwe jaar. ‘In ons kantoor stap je dan weer uit. Je kijkt om je heen en komt tot de conclusie dat 2018 voor Bosveld het beste jaar ooit is geweest en stuurt vervolgens vanuit de toekomst een kaartje aan jezelf. Op de kaart beschrijf hoe de wereld er dan uitziet en welke 3 gebeurtenissen daartoe hebben geleid.’

Dat inspireert mij direct om heel andere vragen op te nemen in het jaarlijkse planningsgesprek of hoe dat bij jou ook mag heten. Vragen die uitdagend zijn en wel haast dwingen tot een origineel plan.

  • Voor welke taak/opdracht buiten je eigen vakgebied zou je graag verantwoordelijk willen worden gemaakt?
  • Kun je iets heel moois bedenken wat je heel graag zou willen realiseren?
  • Waar heb je op je werk last van en wat zou je daar graag aan willen doen?
  • Van welke verantwoordelijkheid zou je vandaag nog willen worden verlost? En wat ga je dan doen in de vrijgekomen tijd?
  • Met welke collega zou je eens willen sparren over wat je bezighoudt of wilt bereiken?
  • Met welk maatje zou je graag een innovatief idee/verbeter initiatief uit willen werken? Welk idee/initiatief betreft dit dan?

Welke vragen zou jij stellen? Leuk als je mij die laat weten, want ik verzamel ze voor mijn nieuwe boek.

Rolf Baarda

Kun je dat stimuleren, senioriteit?

By | Ontwikkeling | No Comments

Ik was altijd pessimistisch gestemd als mij deze vraag werd voorgelegd. Ik hield mijn gehoor dan voor, dat dit toch vooral een proces is van aan de haren omhoog trekken en hooguit is weggelegd voor zo’n 20 á 30 procent van het medewerkersbestand.

Maar er gloort hoop.

Toch eerst nog even terug naar senioriteit. Wat is dat ook al weer? Senioriteit is de laatste fase van je leercurve die eindigt in wijsheid, nieuwsgierigheid en kennisdeling. Hoe tegenstrijdig dit ook lijkt, maar op het einde van ‘s mens leercurve zoekt men niet de geraniums op, maar zorgt er voor dat de organisatie blijft voorzien van frisse nieuwe ideeën op zijn of haar vakgebied.

Senioren houden plezier in leren!

Maar dan de vraag: kun je senioriteit stimuleren? Standaard gaf ik dan het voorbeeld van 10 medewerkers die samen op een cursus gaan om kennis op te doen voor een functie op seniorniveau, en alle 10 slagen, maar dat later blijkt dat maar vijf die kennis ook echt kunnen toepassen. Echter, op het waarom van deze opvallende constatering moest ik altijd het antwoord schuldig blijven.

Tot nu dan.

“We durven geen fouten meer te maken”, geeft wetenschapsjournalist Mark Mieras in een interview aan als hem naar de oorzaak wordt gevraagd waarom mensen stoppen met leren.

“In het streven naar efficiency zijn wij zo doorgeschoten in de regeltjes, dat we ons ongemakkelijk zijn gaan voelen in nieuwe, onverwachte situaties. En dat is ronduit killing voor onze creativiteit!”

Mieras staaft zijn uitspraken met de resultaten van hersenonderzoek. Onbekende situaties stimuleren leercentra in de hersenen. Zonder die prikkels neemt de vitaliteit af en gaan we angstig reageren als zich uitzonderingen voordoen.

Door efficiency neemt de effectiviteit in organisaties af, is de stelling van Mark Mieras. We hebben alles zo in regels verpakt dat er niets meer te ontdekken valt. Sterker: dat het ons verboden wordt!

En daar kunnen we wat aan doen.

“Het is de mindset die veranderen moet om vitaal te blijven”, zegt Mieras beslist. “Een mindset die zegt: ‘Ik weet het antwoord nu nog niet, maar dat mag. Daar is niets mis mee. Maar ik ben wel enorm nieuwsgierig naar de oplossing. Dan komt die oplossing vanzelf.’”

Werk dus voor een coach.

Maar wellicht is een nog fundamenteler aanpak wenselijk: geef medewerkers hun vrijheid terug.

Minder regels voor kwaliteit en veiligheid, minder procedures over hoe het werk moet worden uitgevoerd. Meer autonomie die durf, alertheid en ontdekkend vermogen stimuleren. Dan komt die senioriteit vanzelf.

Niet omdat het kan, maar omdat het moet. Of moet ik dat nu juist omdraaien?

Rolf Baarda

Word je van meer salaris gelukkiger?

By | Belonen | No Comments

Collectieve werktijdverkorting. Nog geen 10 jaar geleden werden bedrijven massaal van de ondergang gered door deze gulle overheidsgeste.

Vanwege de financiële crisis hadden veel ondernemingen het niet breed. Salarissen werden kosten waar zoveel als mogelijk op werd bezuinigd. Terwijl ook toen, vlak voor de globale malheur werd opgediend, men de mond vol had over zingeving, dienstbaarheid en Jim Collins’ right people on the bus.

Helaas, al die begeestering van het werk heeft het ontij niet kunnen keren.

Nu lees ik in de krant dat zeker 15 Chief Happiness Officers zijn vrijgesteld om zich volledig te wijden aan werkgeluk. Het moet niet gekker worden, denk ik dan.

Is dat de decadentie die als vanzelfsprekend hoort bij economische voorspoedige tijden. Of – als we ons dan persé gelukkiger willen voelen – is dat de verkeerde weg en kan niet beter het salaris omhoog? Bij voorkeur met een substantieel bedrag.

Voor dat laatste valt zeker iets te zeggen. Want geld maakt gelukkig. Tot die conclusie komen Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman en econoom Angus Deaton van de Amerikaanse Princeton University in het blad van de Amerikaanse Academie van Wetenschappen. Alleen, toonden beide wetenschappers aan, er zit een grens aan dat geluk. Met een jaarinkomen van 60.000 euro bereik je het plafond van je geluksgevoel. Als je meer geld verdient, kun je wel tevredener worden, maar gelukkiger word je er niet van.

De onderzoekers verstuurden 450.000 vragenlijsten. De respondenten beoordeelden onder meer hun leven op een schaal van nul tot tien, waarbij nul het slechtst is. Mensen die veel geld verdienen, zijn tevredener over hun leven dan mensen die minder verdienen. Het geluksgevoel steeg ook met het inkomen, tot een plafond van 60.000 euro. ”Wij concluderen daaruit dat geld tevredenheid koopt, maar geen geluk”, aldus Kahneman en Deaton. (bericht afkomstig van het ANP-2015)

Nog duidelijker laat Arie Pieter Veldhoen zich uit. Veldhoen, die zichzelf Aanvoerder noemt van de Monitor Groep, een consultancy bedrijf dat zich richt op medewerkerstevredenheid, stelt vast dat: “Werkgeluk is belangrijker dan salaris. Werkgeluk zorgt er voor dat jij en ik in een flow komen, vrij van stress en verveling. Dat wij gaan als speren, zal ik maar zeggen.”

Maar wat is dat dan, werkgeluk? Arie Pieter becijferde dat werkgeluk samenhangt met: je thuis voelen; plezier in het werk; een duidelijke koers die veiligheid en continuïteit biedt alsmede een coachende stijl van leiderschap.

Dus niet meer salaris?

“Het allerbelangrijkste aan salaris is,” vat Veldhoen zijn onderzoekingen samen, “de eerlijkheid ervan. Een salaris dat te laag is, haalt je geluk omlaag. Laat daar geen onduidelijkheid over bestaan. Maar een goed salaris is helaas een slechte voorspeller van werkgeluk, want voor slechts een schamele 0,2 met elkaar gecorreleerd. En dat is niet veel.”

Salaris, concludeer ik, moet kennelijk genoeg zijn om van te eten. En natuurlijk om nog wat leuke dingen mee te doen bovendien. Maar heel veel meer betekenis heeft het niet.

Rolf Baarda

4 of 5, 6, 7 of 10 puntenschaal voor beoordelen?

By | Beoordeling | No Comments

Twee jaar geleden stapte het UWV over van een vierpuntsschaal naar een zespuntsschaal op het beoordelingsformulier. Het systeem moest zo nieuw leven in worden geblazen, wat naar het oordeel van het UWV hard nodig was. Teveel ‘goeds’ wees volgens de leiding op motivatiegebrek bij managers wat nog eens in de hand werd gewerkt door te weinig keuzemogelijkheden om tussen medewerkers te discrimineren.

Van vier naar zes punten. Het moet een aardverschuiving zijn geweest, het UWV en haar mensen een beetje kennende. Inderdaad bleek dit ook net iets teveel gevraagd. Na tussenkomst van de ondernemingsraad werd de vierpuntsschaal weer ingevoerd.

Maar raakt een keuze tussen vier of zes punten wel de kern?

De vraag stellen is hem beantwoorden. Mensen die het kunnen weten zeggen dat 20 procent van de leidinggevenden geen beoordelingsgesprek kan of wil voeren, 20 procent dat heel graag en goed doet en 60 procent dit doet omdat het moet. En die verdeling blijft constant, of je nu een vier, vijf, zes, zeven of tienpuntsschaal hanteert. Wil je iets aan die verdeling doen, dan moet je terug naar het ‘waarom’ en het ‘hoe’ van beoordelen.

Waarom beoordelen? De reden is evolutionair bepaald. Wij mensen zijn sociale wezens en vinden het heel belangrijk hoe de leider van de groep over ons denkt. Is dat positief, dan voelen we ons veilig en anders niet. Een goede beoordeling is daarom een waardering die overeenstemt met ons zelfbeeld. Dat geeft zelfvertrouwen. Daar kunnen we mee vooruit. Een manager moet dit weten en zijn verantwoordelijkheid hierin nemen. Zo simpel is dat.

Hoe beoordelen?

Als de essentie van beoordelen is het waarderen van toegevoegde waarde aan het team, waarom zouden we ons daar dan niet op concentreren? Ik bedoel, als we eens gaan meten wat iemand heeft bijgeleerd ten bate van zijn team, sluiten we dan niet veel beter aan op de essentie van waarderen dan de bekende kwalificaties ‘goed’ of ‘onvoldoende’?

De dimensies, die ik in dit kader meet zijn:

  • Kennis: Heeft mijn medewerker verstand van zaken?
  • Meesterschap: Heeft mijn medewerker vat op het probleem?
  • Samenwerken: Kan mijn medewerker inspelen op de behoeftes van anderen om zijn doel te bereiken?
  • Autonomie: Benut mijn medewerker zijn of haar talent?
  • Accountability: Voelt mijn medewerker zich verantwoordelijk voor het eindresultaat?

Probeer die vijf dimensies te operationaliseren door die te koppelen aan waarneembaar gedrag. Gedrag waaraan je de progressie kunt afmeten. Bijvoorbeeld: laat zien zich probleemeigenaar te voelen (‘accountability’), is daadkrachtig in zijn optreden (‘autonomie’). Vergeet daarbij niet verschil te maken in functieniveaus. Want ‘samenwerken’ is voor een manager natuurlijk heel iets anders dan voor een medewerker in het magazijn.

Daarna volgt pas het ‘wat’. En of je dan een drie, vier, vijf zes, zeven of een tienpuntsschaal neemt, maakt mij persoonlijk dan niet zoveel meer uit.

Rolf Baarda