Agile Belonen

Wij Waarderen Mensen

Een beloningsbeleid dat past bij agile werken is transparent en flexibel. Als jij wilt weten waarop jouw salaris is gebaseerd, voorziet het beloningssysteem erin dat je precies de argumenten krijgt die dat rechtvaardigen. Maar ook een systeem dat aangeeft hoe je je ontwikkelen moet om een volgens stap te kunnen maken.

“Je weegt geen functies meer maar mensen; een totaal ander principe.”

Anita Klaver, Leadlink Talentlab bij Voiceworks

Agile Belonen, hoe doe je dat?

Van perspectief worden wij blij en optimistisch. Zeker als wat daar wenkt ligt binnen onze mogelijkheden. Van realistische doelstellingen – en dit is al lang bekend – gaat een enorme motiverende werking uit. Daar kan geen bonus tegenop. Daarom raakt menig medewerker hopeloos gefrustreerd als niemand hem of haar vertellen kan wat er moet gebeuren voor het maken van een carrièrestap. Weg salarisperspectief. Weg motivatie!

Om die reden zijn er steeds meer bedrijven die hun beloningsbeleid transparant maken. Deze bedrijven kiezen voor een andere beloningsgrondslag. Als nieuwe fundament voor belonen kiezen zij voor functioneren. Niet wat medewerkers moeten doen (= de functie), maar wat zij daadwerkelijk laten zien (=gedrag). Dat is belangrijk. En of dat meer of minder is dan het normniveau dat voor de functie staat. Let op: we zeggen dus niet dat je afscheid moet nemen van functies, maar dat het gedrag de nieuwe grondslag voor belonen wordt, als je transparant wil gaan belonen.

Mooi om te zien hoe holacratie en het rollenmodel elkaar versterken.”

Rosien van Toor, Teamlid Beloningcirkel bij Spindle

pijl
Holacracy symbol

Holacratie

Het beloningssysteem van Baarda werkt ook goed in holacratische organisaties waarbij de nadruk ligt op zelforganisatie en het ontwikkelen van collectieve kennis en creativiteit.

Maar, hoe populair holacratie tegenwoordig ook is, holacratische organisaties zijn het over één ding eens: de holacratische methode voorziet niet in een passend beloningssysteem.

Daarom was het best wel een uitdaging om van telecomaanbieder Voys – toch de holacratische voorloper in Nederland – het verzoek te krijgen om Model Baarda in te zetten voor het ontwerp van een passend salarissysteem. En met succes.

Dit resultaat heeft ermee te maken dat wij individuele medewerkers waarderen voor de rollen die zij oppakken. En niet de functie nemen als uitgangspunt, zoals alle andere klassieke functiewaarderingssystemen nog steeds doen.

Voor Voys was dit een louterend proces. Nodig om als organisatie volwassen te worden.

Lisanne Boersma, Teamlid Voys Value bij Voys

Opgericht in 2006 — voys.nl

Case: Voys

De telecomwereld veranderen met telefonie in de cloud.

Branche

Telecom

Medewerkers

52

Klanten

44,733

Locatie

Groningen

Voys zorgt ervoor dat hun klanten kunnen bellen en bereikbaar zijn voor hun klanten. Dat is wat Voys doet, maar dan op een unieke manier. 11 jaar geleden ontwikkelden Voys bij TNO een product dat de telecomwereld radicaal veranderde: telefonie in de cloud. Terwijl Voys groeiden, merkten ze dat alleen de techniek niet genoeg zou zijn. De beste techniek + uitmuntende service = gelukkige klanten.

Hoe zorg je dat iedereen in je bedrijf met en voor de klant kan werken? Dat was de vraag die Voys zichzelf stelde in 2012. Daarop besloten ze gelijkwaardigheid met de klant en gelijkwaardigheid onderling te verankeren in hun manier van organiseren; een Holacratisch organisatiemodel zonder managers en zonder functies. Hierdoor kunnen mensen het maximale uit zichzelf halen in een omgeving waarin ze vertrouwen, verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid krijgen.

“Gelukkige medewerkers maken gelukkige klanten.”

Maar hoe richt je dan je beoordeling- en beloningssysteem in? Een projectteam (‘Voys Value’) stortte zich in de wereld van salarishuizen en beloningsmodellen. Het uitgangspunt: iedereen is gelijk, maar niet hetzelfde. Model Baarda kwam daarbij uit de bus als de meest transparante en heldere manier van belonen.

Hoe moeilijker en hoe impactvoller de problemen zijn die je weet op te lossen, hoe groter de toegevoegde waarde voor de organisatie en hoe hoger je salaris mag zijn. Model Baarda onderscheidt daarbij acht verschillende profielen, die variëren van Helper tot Strateeg. Binnen ieder profiel heb je de mogelijkheid om je te ontwikkelen van het junior niveau tot het senior niveau.

Het model biedt de medewerkers van Voys een vertrekpunt en handvatten om hun loopbaan vorm te geven en zich te ontwikkelen. Een hele vooruitgang ten opzichte van de oude situatie, waarin het niet duidelijk was op welke manier je kon groeien.

“We analyseren de collega’s en schalen hen vervolgens in, in een profiel”

Jorg Vletter, rol: Holacratie coach bij Voys

Continue ontwikkeling; het belangrijkste onderdeel van Model Baarda is misschien nog wel de mogelijkheid om de impact van de ontwikkeling te bespreken en te bestendigen – en dit op een moment te doen dat het voor collega’s passend is. Of dit nu in april, augustus of december is.

Vletter: “In het oude ‘model’ werd eenmaal per jaar een beoordelingsgesprek gevoerd. Nu worden collega’s gemotiveerd om het hele jaar door te reflecteren op hun eigen functioneren en dat van hun collega’s, door middel van een ambitieplan. In dit ambitieplan maken de mensen van Voys duidelijk welke ambities ze hebben, waar ze zich in hun ontwikkeling op richten en hoe ze hun eigen verwachtingen en die van hun collega’s waarmaken.”

Lessons learned; het implementeren van een nieuw beloningsmodel zorgt voor de nodige reuring binnen een bedrijf, zowel op organisatieniveau als bij mensen persoonlijk. Werk je in een zelfsturende organisatie en wil je het salarishuis of beloningsmodel van jouw organisatie onder de loep nemen, dan hebben Lisanne Boersma en Jorg Vletter de volgende tips & trics:

1. Maak je eigen versie van het model waar je mee gaat werken.
2. Samen leren door te doen.
3. Zorg voor een goede verslaglegging.
4. Analyseer grondig voordat je een besluit neemt.
5. Wees transparant en blijf communiceren.
6. Wees expliciet over de besluitvorming.
7. Zorg voor de begeleiding van ontwikkelvragen.